虽然提成点数，结算周期各不相同，但是很多企业都是简单的用销售额来计算提成的。

　　这样设计会产生许多问题，例如：业务人员只关注销售，不关注成本、销售费用，申请让价销售，送赠品、送服务……等。

　　问题就出在简单的用销售额来计算提成，但是大多销售额都是含税金额，含许多直接销售费用的。

　　1、 销售额/产品成本：许多企业的产品是有议价空间的，业务人员往往是在相对低的价位成交的。

　　2、 合同销售额虽是100万，但税费只是公司经下手就要上缴的，如果按100万计算提成，意味着这13万税费也给员工发提成了。

　　3、 物流费也是直接给了第三方，按合同销售额计算提成，这3万物流费公司给出去了，还给业务员发了900元提成。

　　4、 商务费用、赠送配件成本，这些费用对于业务人员来说是可控的，如果按合同销售额计算提成，业务人员就不会关注这些，也没有管控这些费用的动力。

　　提成额=（合同销售额-产品成本-赠送配件成本-商务费用-物流费-增值税）×提成比例

　　由于计算提成方式的变更，提成比例也要做出适当的调整。提成额不变反推提成比例为18.75%。

　　提成额=（100万-59万-3万-6万-3万-13万）×18.75%=3万，业务人员的利益也没有损失。

　　这样的好处就是让业务人员会关注和管控他能影响的费用，在销售价上也会在能成交的基础上适当把握价格。

　　当业务更关注成本、费用是他就会和客户、供应商努力争取，假定销售数据得到以下改变：

　　若还是按原来的提成方式，业务员提成只增长600元，试问业务员会有动力去和客户、供应商争取提价降费的事吗？反而有可能因为业务员的图省事、不关注，销售数据变成：

　　这样企业利润下降了2.94万，业务员的提成只是减少600元，对业务员来说没什么影响，但企业利润却大幅下降。

　　2、 如果企业有些数据不方便公开，那就把不方便公开的数据，从这里面剔除。

　　提成额=（合同销售额-赠送配件成本-商务费用-物流费-增值税）×提成比例（4%）

　　综上，建议提成改为毛利润提成，即：（销售额-销售费用-发票税费-产品成本）*提成比例。

　　这里的销售费用指和达成销售直接相关的费用（例如：公关费、返点费、商务费、、介绍费、赠品费、服务费、物流费等），不方便公开的数据就从这里面剔除。

　　关于提成发放建议要及时尽量实现按月度发放，这样才能做到及时激励，激发业务员的动力。当然有的企业回款是分阶段有账期的，这种情况建议提成可以按回款先预发部分（建议预发幅度50%-80%）提成，等全部回款后再发预留部分。

　　提成点数可以根据客户、区域、产品、毛利、市场等维度设立不同的提成点数来引导业务人员，以下方式可以参考借鉴：

　　有些企业为了让业务人员更加有目标感，做高销售。就设置了各类阶梯提成，阶梯底薪等方式来做目标激励。但是这么做可能存在一些漏洞：

　　1、有的业务员为了获得高提成,将业绩拼到其他销售员,以达到表面上的高业绩。

　　3、还有不少业务员因为做不到高业绩,但由于低业绩的提成点数很低,内心存有诸多不满。

　　4、为了达到更高销售级别,有的业务员不是在业绩上做文章,而是钻空子、搞关系。

　　1)目标对赌；例如，达到某个目标，特别奖励X元，若未达到乐捐Y元（一般X是Y的3-5倍，根据目标订立的难易程度）

　　2)目标PK：例如，业务团队中每个人分别订立目标，完成低于目标的乐捐，公司再跟投一定金额，奖励给达到目标或排名靠前的人。

　　3)排名奖励：将业务员的业绩进行排名，可以将业绩水平分成若干个组进行排名，以保证排名的公平性和激励性。排名靠前、达到目标的给予特别奖励。

　　4)荣誉式激励：例如，名头销售冠军、销售小王子，上墙-英雄榜、锦旗或证书。

　　总结：在提成设计上,要避免对企业文化的冲击,失去公平分配的基础,防止常规发生的漏洞。

　　介绍适合中小企业的KS薪酬全绩效模式给大家分享一种体现企业和员工共赢的薪酬模式——KSF增值加薪法，大家可以结合自己企业的实际情况采用！

　　这种模式，其特点就是，打破固定薪酬模式，员工的工资收入与他的价值贡献全面融合，让员工为自己干、为自己加薪，全面激发员工创造显性价值的热情。

　　所以做薪酬模式的激励性非常重要，为了避免高层占据高位不做事，我们必须抛弃传统的薪酬模式，改用用KSF薪酬模式。

　　即通过对员工创造的结果和价值进行量化，与员工所得的报酬进行深度挂钩，强调以“结果”和“价值”换取报酬为导向的企业文化和薪酬全绩效模式。

　　KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。

　　3；员工超过平衡点 ，说明做出了更好结果，自己能拿更高工资，企业获得更高利润。

　　本文所讲的管理模式实操内容及案例，来自《全优绩效》一书，想深入学习的，建议点击以下《了解更多》链接购买！送独家视频学习资料。

　　1、朋友圈绩效干货知识分享 ； 2、KSF、PPV和合伙人积分学习视频；（李老师集团专业顾问老师对接） 3、线、免费解答绩效困惑。 5、《全优绩效》期刊一套。

　　而平时为了拿到高提成高工资除了销售业绩，其他一律不关注。员工的成长自然更不过会关心，销售人员流失率极高，企业人力成本也增加。

　　作为销售经理，销售旺季员工可以拿到高提成高收入，淡季时，拿不到高薪酬，就会有着跳槽的意愿。

　　在KSF模式下，他的薪酬分配：固定薪酬（20%）+宽带薪酬（80%），宽带薪酬的部分薪酬，被分配到6-8个指标当中，每一个指标设定一个平衡点（平衡点选在过去一年的数据平均值，或者是老板和员工达成的共识点），只要达到了平衡点，员工就可以拿到这部分薪酬。

　　平衡点有多种提取方法：1；盈亏平衡点；2历史均值；共识点；同期可比值等。

　　实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：

　　KSF全绩效模式，给员工提供了6-8个加薪渠道 ，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。

　　对企业而言，员工更加积极工作，创造了更多更多的价值，拿到 高薪是应该的，而且企业是拿出员工创造的超额利润部分给员工加薪，不会增加企业成本。

　　在这样模式下，老板是希望员工拿高薪的，因为员工拿高薪说明结果导向做的好，做出贡献高，企业也一起获利，这就叫共赢。