原标题：科研过程是解决不确定性的重要场所，科研管理使“变的震源”有序传导而非遏制

　　在科技创新和产业创新过程中，“不确定性”是最大的科研管理难点，也是科研模式要解决的核心问题——评测不同科研模式优劣、效能的主要维度。

　　正因如此，科研过程不可能是事前立好项、然后严格计划管理就可以了：如果成果出来，就必定符合当初立项要求；若不符合，就是没实现，说明科研没搞好……实际上这种想法过于简单，现在设想的能否实现、怎样实现、是否可行或有效，其实并不知道或不能确定（相关研究详见《重大科技创新：如何穿越“无人区”》一文）。

　　科研过程、创新过程是解决不确定性的重要场所。科研管理的核心或精神实质恰恰在于管理不确定性、管理“变”。对不确定性的真正解决，不是只在立项阶段，重要的场所更是在实施过程中。但还是有很多企业的实践者不这样认为，表现在行为上就是始终更愿在立项或规划、策划环节用力（尽管这十分必要且重要的），而在过程管理、尤其是不确定性导致需要变化时，往往采取尽量避免、甚至遏制方式（相关研究详见《有组织的科研，特殊在对“变”的组织》一文）。

　　同样，由于不确定性的存在，产业也时刻受科研过程的影响，需要根据科研进展对当前这一代产品的设计和进一步的产品发展序列进行调整。也就是说，整个创新发展的过程都在变，而变的主线就是当前正在执行的科研项目实施过程。但这种变化并不是杂乱无章的，而是有很强的内在规律——把这样的“变的震源”有序传导到身体（企业）各部位，需要建立起必要的神经网络：由专业技术线、产品技术线和产品线构成的业务创新发展体系（相关研究详见《企业科技创新体系构造：两类技术线运行逻辑》一文），以及由十五种关系构成的对不确定性关系的设定（相关研究详见《集团科技创新体系构建：面向创新时代的三维管理对象》一文）。

　　“不确定性”不是坏东西，恰恰是创新程度的一种标志或衡量标准。如果不确定性降低了，很可能是一项技术或一个产业走向运营发展方式的结果；若一点不确定性都没了，显然意味着该技术或产业已走入常规运营阶段。因此，对正在创新的企业（包括个人或团队）而言，不确定性降低可能才是更大的风险所在——包括技术发展周期原因和自身创新能力下降原因（相关研究详见《创新发展规划：短技术周期下竞争结构与发展方式》一文）。

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